En Busca de la Felicidad
Esta historia nos muestra como "el que percebera alcanza". Para iniciar un negocio, necesitamos siempre ver mas alla, ver a futuro, planear y organizar bien como vamos a distribuir nuestro dinero, en que negocio emplearlo que sea facil recuperar lo que se invierte.
Tambien nos muestra como luchar por un ideal es muy dificil porque tiene uno que superar muchos obstaculos en la vida, pero con comunicacion y manteniendo buenas relaciones sociales e Inteligencia Emocional podemos llegar a ser nuestro propio lider,obteniendo el exito en todos nuestros proyectos que hacemos a diario con nuestra propia familia y con nuestro trabajo.
jueves, 4 de marzo de 2010
Pelicula Mi Vida
Mi Vida
Esta pelicula habla de como la Comunicación entre las personas al igual que el comportamiento propio influiran bien o mal con las personas que tenemos cerca: Pareja, Familia o compañeros de trabajo. Existen muchas personas que no les gusta que alguien superior( mando ) les digan como deben dirigirse dentro de un trabajo, porque muchas veces deciden hacerlo por su cuenta como fue el caso del escritor Robert E. Howard que se aislo de las personas y solo se dedico a escribir nadamas, no tenia relaciones sociales, solo con Evelyn Price la unica amiga con la que convivia, pero como su mama estaba muy enferma se dedico a cuidar de ella, dejando en segundo termino la relacion con su amiga, es por eso que Evelyn acepta una beca que le llega y se va dejando solo a Robert, el cual entra en depresion y se suicida, todo influyo en el para tomar la mala desicion de quitarse la vida:Estar solo aislado del mundo, no tener con quien platicar solo centrado en sus historias, su madre enferma,etc. Esto nos dice que debemos tener Inteligencia Emocional para solucionar nuestros propios problemas de la manera mas lógica y sensata y como la resiliencia personal nos puede hacer cambiar de actitud y aprender de los errores, mejorando con ello nuestro proceder, mediante una buena gestion y organizacion.
Esta pelicula habla de como la Comunicación entre las personas al igual que el comportamiento propio influiran bien o mal con las personas que tenemos cerca: Pareja, Familia o compañeros de trabajo. Existen muchas personas que no les gusta que alguien superior( mando ) les digan como deben dirigirse dentro de un trabajo, porque muchas veces deciden hacerlo por su cuenta como fue el caso del escritor Robert E. Howard que se aislo de las personas y solo se dedico a escribir nadamas, no tenia relaciones sociales, solo con Evelyn Price la unica amiga con la que convivia, pero como su mama estaba muy enferma se dedico a cuidar de ella, dejando en segundo termino la relacion con su amiga, es por eso que Evelyn acepta una beca que le llega y se va dejando solo a Robert, el cual entra en depresion y se suicida, todo influyo en el para tomar la mala desicion de quitarse la vida:Estar solo aislado del mundo, no tener con quien platicar solo centrado en sus historias, su madre enferma,etc. Esto nos dice que debemos tener Inteligencia Emocional para solucionar nuestros propios problemas de la manera mas lógica y sensata y como la resiliencia personal nos puede hacer cambiar de actitud y aprender de los errores, mejorando con ello nuestro proceder, mediante una buena gestion y organizacion.
Pelicula La Vida es Bella
La Vida es Bella
Esta pelicula habla de la planeacion y organizacion que emplean las autoridades en todos los ambitos para llegar a un fin, bueno o malo que este sea, beneficie o no a o las personas.
Tambien habla que aunque no vaya mal en nuestra vida, siempre el optimismo nos permitira salir adelante y resolver los problemas mas rapidamente, ademas nos enseña como entablando comunicacion Activa podemos solucionar problemas utilizando la psicologia para lograr entender a los demas y con ello hacer sentir bien a las personas con las cuales convivimos.
Esta pelicula habla de la planeacion y organizacion que emplean las autoridades en todos los ambitos para llegar a un fin, bueno o malo que este sea, beneficie o no a o las personas.
Tambien habla que aunque no vaya mal en nuestra vida, siempre el optimismo nos permitira salir adelante y resolver los problemas mas rapidamente, ademas nos enseña como entablando comunicacion Activa podemos solucionar problemas utilizando la psicologia para lograr entender a los demas y con ello hacer sentir bien a las personas con las cuales convivimos.
miércoles, 3 de marzo de 2010
RESILIENCIA EN LA VIDA LABORAL Y PERSONAL
La resiliencia… en la vida laboral y personal
Por Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.
Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.
Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.
Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.
Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.
Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:
Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.
Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.
No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.
¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
Por Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.
Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.
Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.
Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.
Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.
Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:
Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.
Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.
No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.
¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
El Factor Humano en las Organizaciones
El factor humano en las organizaciones, más allá de la racionalidad
Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible"
INTRODUCCION:
El objetivo del presente artículo es analizar el papel que juega el factor humano en el desarrollo de las organizaciones dentro del marco especial que vive el mundo en los umbrales del siglo XXI, donde se evidencia la gran velocidad con la que se suceden los cambios, la complejidad de los eventos, así como la enorme cantidad de información que se maneja. *
El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se presentan.
De ahí que el interés de este ensayo se centre en observar el desenvolvimiento del factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan el equilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrollo organizacional.
Más allá de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. (Gallardo y Naranjo, 1995).
En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el irracional o subjetivo(Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber Misma que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación, mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
Antecedentes Teóricos sobre el Factor Humano
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol, 1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo,1945 Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman (1995) se tuvo una "desproporcionada visión científica de una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y reconocido a éstos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración. (Adler y Cole, 1993).
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas (Wiener, 1948).
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers, 1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz, y Strauss, 1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera en las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de: motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984),establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
Así, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organización, podremos entender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones, a saber:
1. Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
2. Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad, lo que imprime a la organización características diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de objetividad y caer en imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organización.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas (véase figura I), a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.
Figura I
Fuente: Notas del diplomado "Desarrollo de Habilidades Gerenciales" ITAM, 1997.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios.
. 2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones, particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características específicas a ésta.
Para analizar ésto haremos referencia al estudio de Jeffrey Edwards (1992), sobre el estrés, la atenuación de las discrepancias entre el deseo y la percepción de la realidad y el bienestar en las organizaciones.
El que utiliza un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del empleado en interacción con los fines de la organización.( Véase figura II)
Figura II
Modelo cibernetico del estres, atenuacion de las discrepancias y bienestar en las organizaciones*
* Tomado del artículo de Edwards. Jeffrey. "A cybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations". Academy of Management Review, 1992, Vol. 17, No. 2, pp 238-274.
Fuente: Jeffrey Edwards, "A Cybernetic Theory of Stress, Coping, and Well-Being in Organizations", Academy of Management Review, Vol. 17, núm.2, 1992, p. 238-274.
Aquí el estrés se define como la discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe y lo que éste desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio empleado.
Por su parte, la percepción se entiende como la representación subjetiva de cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la representación subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De acuerdo con ésto, los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la medida en que el empleado lo perciba así.
La figura II indica que las percepciones están influenciadas por tres grupos de variables. El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las características personales. Donde el ambiente físico incluye las características físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo. El ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las características personales aluden a los atributos del empleado tales como, capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo tiene que ver con la información social, es decir, con las conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral. El tercer grupo se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas, rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los que se aspira conscientemente.
Así, se puede observar que el estrés influirá en dos dimensiones: En la salud física y psicológica, que constituyen el bienestar del empleado. Y en la atenuación de la discrepancia , definida ésta como el esfuerzo para prevenir o reducir los efectos negativos de la tensión o estrés. Es posible, de acuerdo al modelo, que la atenuación de la discrepancia influya directamente en el bienestar o altere los determinantes del estrés; los estados percibidos y deseados implicados en la discrepancia y la importancia asociada a ella. De este modo, el estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los componentes críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las múltiples discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y activan el mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una discrepancia influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
La gestion de los recursos humanos y su evolucion.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que influyen en la organización.
Bosquet (1982), señala que son tres los estadios por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa orientada a la organización exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la administración de los recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y económico. (Tyson, 1986).
2.- Una segunda fase es en la que la gestión comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
3.- Una última etapa en la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en tres aspectos:
a. se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización.
b. el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. c. la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia de la capacitación en relaciones humanas que sí bien ya se ha planteado desde la década de los sesenta, es importante para el manejo adecuado de las emociones individuales así como para la permanencia y desarrollo de las organizaciones dentro del contexto de globalización.
Es importante enfatizar que el cambio que aquí se plantea es a partir del individuo, para que éste a su vez transforme la familia, su ambiente de trabajo, su comunidad y la sociedad; cambiando sus actitudes en base a los tres tipos de valores que analiza Víctor Frankl: El valor de la experiencia basado en la interacción y expresión de las vivencias; el valor creador, es decir, todo lo que aportamos a la existencia, no solamente a nuestra existencia sino al de la organización y al ambiente que nos rodea; y el valor actitudinal que se refiere a la respuesta en circunstancias difíciles.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947 cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información valiosa, como:( Lafarga, 1994).
a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En estudios realizados después del entrenamiento, los participantes veían conexiones más claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se percibió una mayor tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura a cambios.
b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos, autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de hostilidad y coraje. Smith, Gibb y Roberts(1955) obtienen datos que indican que los sentimientos de defensa (sentimientos que son manejados en forma inadecuada) se asocian con la eficiencia de una tarea dentro de una situación de interdependencia.
c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.
d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.
e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del manejo interdependiente, como la teoría "Y" (Mc. Gregor 1960) y el manejo participativo (Likert 1967).
f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la solución de problemas. Argyris (1962) notó que los nuevos valores y actitudes tendían a desaparecer después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin embargo puede suceder menos cuando el entrenamiento está integrado a la organización.
g) desarrollo organizacional: esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar la capacidad para dirigir personas.
h) integración de equipos: es de gran utilidad en la industria para formación y desarrollo de equipos de trabajo y mejorar su eficiencia.
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad, microexperiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos niveles, puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y para ello se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde la gente expanda continuamente su actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa en ocasiones se piensa en cambiar a la organización o el estilo gerencial sin antes cambiar los patrones de comportamiento individuales , es por esto que el departamento de recursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudes personales, por ejemplo, pueden tomarse como parámetros para cambiar los hábitos personales un profundo compromiso interior, esto es, la actitud de estar dispuestos a pagar el precio que sea necesario para lograrlo, debe aprovecharse la primera oportunidad para utilizar la nueva práctica, técnica o hábito y por último no permitir ninguna excepción puesto que esto llevaría a continuos fracasos. Siguiendo estos lineamientos, Covey (1990) señala, que los siguientes tres rasgos de carácter son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma necesaria para una organización inteligente:
integridad, valor que se asigna al individuo mismo y que se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en perfecta armonía; la madurez que se define como el equilibrio entre la valentía que se concentra en obtener resultados finales y la consideración que tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa; y la mentalidad de abundancia que de ella emana un sentido profundo de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, un beneficio y una responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que piensa y otro el que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma visión, todos pueden hacer cada vez mayor la tensión creadora entre la realidad actual y la visión.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en equipo, de mayor apertura; podríamos enlistar algunos cambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional.
V A L O R E S
COMPORTAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD CONFIANZA/ASOMBRO
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONARIO
PENSAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACION/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISION
JERARQUICO ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS PROPIAS GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las organizaciones sean menos neuróticas (Gallardo, 1995), que puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se imponen en las cercanías del año 2000; es de gran importancia que dentro de los programas de capacitación esté contemplado un número considerable de talleres sobre sensibilización, cambio de actitudes, liderazgo (bajo estas condiciones), trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, etc., y seguramente con ello se abrirán los canales de comunicación y se romperá con viejas estructuras que impiden el flujo continuo de la creatividad, no se puede caer en la dicotomía de ésto o aquello, sino en decir, ésto y aquello pueden solucionar los problemas.
De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2000 se estaría prestando tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.
Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos, promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones (Rogers 1968)
* Una edición del The New York Times en los días laborables proporciona una mayor cantidad de información que la que una persona del siglo XVI hubiese obtenido en toda su vida.
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Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
Profesoras Investigadoras de la UAM / Azcapotzalco
Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible"
INTRODUCCION:
El objetivo del presente artículo es analizar el papel que juega el factor humano en el desarrollo de las organizaciones dentro del marco especial que vive el mundo en los umbrales del siglo XXI, donde se evidencia la gran velocidad con la que se suceden los cambios, la complejidad de los eventos, así como la enorme cantidad de información que se maneja. *
El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se presentan.
De ahí que el interés de este ensayo se centre en observar el desenvolvimiento del factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan el equilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrollo organizacional.
Más allá de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. (Gallardo y Naranjo, 1995).
En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el irracional o subjetivo(Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber Misma que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación, mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
Antecedentes Teóricos sobre el Factor Humano
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol, 1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo,1945 Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman (1995) se tuvo una "desproporcionada visión científica de una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y reconocido a éstos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración. (Adler y Cole, 1993).
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas (Wiener, 1948).
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers, 1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz, y Strauss, 1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera en las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de: motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984),establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
Así, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organización, podremos entender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones, a saber:
1. Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
2. Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad, lo que imprime a la organización características diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de objetividad y caer en imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organización.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas (véase figura I), a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.
Figura I
Fuente: Notas del diplomado "Desarrollo de Habilidades Gerenciales" ITAM, 1997.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios.
. 2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones, particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características específicas a ésta.
Para analizar ésto haremos referencia al estudio de Jeffrey Edwards (1992), sobre el estrés, la atenuación de las discrepancias entre el deseo y la percepción de la realidad y el bienestar en las organizaciones.
El que utiliza un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del empleado en interacción con los fines de la organización.( Véase figura II)
Figura II
Modelo cibernetico del estres, atenuacion de las discrepancias y bienestar en las organizaciones*
* Tomado del artículo de Edwards. Jeffrey. "A cybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations". Academy of Management Review, 1992, Vol. 17, No. 2, pp 238-274.
Fuente: Jeffrey Edwards, "A Cybernetic Theory of Stress, Coping, and Well-Being in Organizations", Academy of Management Review, Vol. 17, núm.2, 1992, p. 238-274.
Aquí el estrés se define como la discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe y lo que éste desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio empleado.
Por su parte, la percepción se entiende como la representación subjetiva de cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la representación subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De acuerdo con ésto, los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la medida en que el empleado lo perciba así.
La figura II indica que las percepciones están influenciadas por tres grupos de variables. El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las características personales. Donde el ambiente físico incluye las características físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo. El ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las características personales aluden a los atributos del empleado tales como, capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo tiene que ver con la información social, es decir, con las conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral. El tercer grupo se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas, rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los que se aspira conscientemente.
Así, se puede observar que el estrés influirá en dos dimensiones: En la salud física y psicológica, que constituyen el bienestar del empleado. Y en la atenuación de la discrepancia , definida ésta como el esfuerzo para prevenir o reducir los efectos negativos de la tensión o estrés. Es posible, de acuerdo al modelo, que la atenuación de la discrepancia influya directamente en el bienestar o altere los determinantes del estrés; los estados percibidos y deseados implicados en la discrepancia y la importancia asociada a ella. De este modo, el estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los componentes críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las múltiples discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y activan el mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una discrepancia influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
La gestion de los recursos humanos y su evolucion.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que influyen en la organización.
Bosquet (1982), señala que son tres los estadios por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa orientada a la organización exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la administración de los recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y económico. (Tyson, 1986).
2.- Una segunda fase es en la que la gestión comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
3.- Una última etapa en la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en tres aspectos:
a. se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización.
b. el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. c. la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia de la capacitación en relaciones humanas que sí bien ya se ha planteado desde la década de los sesenta, es importante para el manejo adecuado de las emociones individuales así como para la permanencia y desarrollo de las organizaciones dentro del contexto de globalización.
Es importante enfatizar que el cambio que aquí se plantea es a partir del individuo, para que éste a su vez transforme la familia, su ambiente de trabajo, su comunidad y la sociedad; cambiando sus actitudes en base a los tres tipos de valores que analiza Víctor Frankl: El valor de la experiencia basado en la interacción y expresión de las vivencias; el valor creador, es decir, todo lo que aportamos a la existencia, no solamente a nuestra existencia sino al de la organización y al ambiente que nos rodea; y el valor actitudinal que se refiere a la respuesta en circunstancias difíciles.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947 cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información valiosa, como:( Lafarga, 1994).
a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En estudios realizados después del entrenamiento, los participantes veían conexiones más claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se percibió una mayor tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura a cambios.
b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos, autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de hostilidad y coraje. Smith, Gibb y Roberts(1955) obtienen datos que indican que los sentimientos de defensa (sentimientos que son manejados en forma inadecuada) se asocian con la eficiencia de una tarea dentro de una situación de interdependencia.
c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.
d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.
e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del manejo interdependiente, como la teoría "Y" (Mc. Gregor 1960) y el manejo participativo (Likert 1967).
f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la solución de problemas. Argyris (1962) notó que los nuevos valores y actitudes tendían a desaparecer después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin embargo puede suceder menos cuando el entrenamiento está integrado a la organización.
g) desarrollo organizacional: esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar la capacidad para dirigir personas.
h) integración de equipos: es de gran utilidad en la industria para formación y desarrollo de equipos de trabajo y mejorar su eficiencia.
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad, microexperiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos niveles, puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y para ello se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde la gente expanda continuamente su actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa en ocasiones se piensa en cambiar a la organización o el estilo gerencial sin antes cambiar los patrones de comportamiento individuales , es por esto que el departamento de recursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudes personales, por ejemplo, pueden tomarse como parámetros para cambiar los hábitos personales un profundo compromiso interior, esto es, la actitud de estar dispuestos a pagar el precio que sea necesario para lograrlo, debe aprovecharse la primera oportunidad para utilizar la nueva práctica, técnica o hábito y por último no permitir ninguna excepción puesto que esto llevaría a continuos fracasos. Siguiendo estos lineamientos, Covey (1990) señala, que los siguientes tres rasgos de carácter son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma necesaria para una organización inteligente:
integridad, valor que se asigna al individuo mismo y que se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en perfecta armonía; la madurez que se define como el equilibrio entre la valentía que se concentra en obtener resultados finales y la consideración que tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa; y la mentalidad de abundancia que de ella emana un sentido profundo de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, un beneficio y una responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que piensa y otro el que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma visión, todos pueden hacer cada vez mayor la tensión creadora entre la realidad actual y la visión.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en equipo, de mayor apertura; podríamos enlistar algunos cambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional.
V A L O R E S
COMPORTAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD CONFIANZA/ASOMBRO
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONARIO
PENSAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACION/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISION
JERARQUICO ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS PROPIAS GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las organizaciones sean menos neuróticas (Gallardo, 1995), que puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se imponen en las cercanías del año 2000; es de gran importancia que dentro de los programas de capacitación esté contemplado un número considerable de talleres sobre sensibilización, cambio de actitudes, liderazgo (bajo estas condiciones), trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, etc., y seguramente con ello se abrirán los canales de comunicación y se romperá con viejas estructuras que impiden el flujo continuo de la creatividad, no se puede caer en la dicotomía de ésto o aquello, sino en decir, ésto y aquello pueden solucionar los problemas.
De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2000 se estaría prestando tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.
Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos, promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones (Rogers 1968)
* Una edición del The New York Times en los días laborables proporciona una mayor cantidad de información que la que una persona del siglo XVI hubiese obtenido en toda su vida.
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Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
Profesoras Investigadoras de la UAM / Azcapotzalco
EJEMPLO DE TEORIA DE SISTEMAS Y SUBSISTEMAS
Salud Pública de México
Print version ISSN 0036-3634
Salud pública Méx vol.44 no.5 Cuernavaca Sept.Oct. 2002
doi: 10.1590/S0036-36342002000500012
INDICADORES
Información básica sobre recursos del Sistema Nacional de Salud, 2001
EL SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN EN SALUD:
Está constituido por diversos subsistemas que producen información de la infraestructura, producción de servicios y resultados en salud de las diferentes instituciones que componen el Sistema Nacional de Salud en México. En particular, la infraestructura se relaciona con los recursos para la salud que, generalmente, se clasifican en físicos o materiales, humanos y financieros.
LOS RECURSOS HUMANOS:
Son particularmente importantes porque los sistemas de salud requieren de una mano de obra intensiva y el gasto en el personal de salud suele ser el rubro individual más importante del gasto corriente de los servicios de salud. Los sistemas de salud requieren personal calificado y experimentado para funcionar bien, y de una mezcla apropiada de los diferentes tipos de recursos humanos.
La cantidad de personal de salud depende de las decisiones de rectoría del sistema de salud sobre las inversiones en educación y los incentivos diseñados para mantener al personal en el sistema, así como para alentar o desalentar la migración entre entidades federativas o internacional.
LOS RECURSOS HUMANOS PUEDEN DEFINIRSE COMO:
El inventario de todos los individuos comprometidos en acciones de salud, ya sea en la promoción, la protección o el mejoramiento de la salud. Esto incluye los sectores privado y público y los diferentes dominios de los sistemas de salud tales como atención personal preventiva y curativa, intervenciones de salud pública no personales, promoción de la salud y prevención de enfermedades.
Comentarios similares pueden hacerse en el caso del capital físico (recursos materiales); en este caso, el déficit en el inventario de activos (edificios y equipo, por ejemplo) puede ser una restricción real para la entrega de intervenciones efectivas en el corto plazo. En oposición, es frecuente encontrar sistemas de salud en los que ha habido una inversión significativa en infraestructura física, pero cuyos presupuestos recurrentes no permiten un financiamiento del personal o el mantenimiento requerido para trabajar el capital, lo que desemboca en pérdidas de eficiencia. En el largo plazo, las inversiones son costos variables y los formuladores de política necesitan planear cuidadosamente las inversiones futuras para evitar la escasez o un excedente de capacidades.
LOS RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES:
Se refieren al inventario de activos productivos no-humanos incluyendo hospitales, vehículos y equipo. La información sobre la inversión física es esencial para los formuladores de política, puesto que la toma de decisiones sobre la asignación de recursos remite al presente, en oposición a inversiones que apoyarían la prestación de servicios de salud en el futuro. En este caso, si bien puede ser interesante contar con un gran número de indicadores, esto plantea una considerable demanda sobre los sistemas de información de la salud, por lo que poco a poco se deberá construir un conjunto parsimonioso diseñado para proporcionar un discernimiento de los aspectos más importantes de la función de generación de recursos.
PAGINA INTERNET:
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0036-36342002000500012
Print version ISSN 0036-3634
Salud pública Méx vol.44 no.5 Cuernavaca Sept.Oct. 2002
doi: 10.1590/S0036-36342002000500012
INDICADORES
Información básica sobre recursos del Sistema Nacional de Salud, 2001
EL SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN EN SALUD:
Está constituido por diversos subsistemas que producen información de la infraestructura, producción de servicios y resultados en salud de las diferentes instituciones que componen el Sistema Nacional de Salud en México. En particular, la infraestructura se relaciona con los recursos para la salud que, generalmente, se clasifican en físicos o materiales, humanos y financieros.
LOS RECURSOS HUMANOS:
Son particularmente importantes porque los sistemas de salud requieren de una mano de obra intensiva y el gasto en el personal de salud suele ser el rubro individual más importante del gasto corriente de los servicios de salud. Los sistemas de salud requieren personal calificado y experimentado para funcionar bien, y de una mezcla apropiada de los diferentes tipos de recursos humanos.
La cantidad de personal de salud depende de las decisiones de rectoría del sistema de salud sobre las inversiones en educación y los incentivos diseñados para mantener al personal en el sistema, así como para alentar o desalentar la migración entre entidades federativas o internacional.
LOS RECURSOS HUMANOS PUEDEN DEFINIRSE COMO:
El inventario de todos los individuos comprometidos en acciones de salud, ya sea en la promoción, la protección o el mejoramiento de la salud. Esto incluye los sectores privado y público y los diferentes dominios de los sistemas de salud tales como atención personal preventiva y curativa, intervenciones de salud pública no personales, promoción de la salud y prevención de enfermedades.
Comentarios similares pueden hacerse en el caso del capital físico (recursos materiales); en este caso, el déficit en el inventario de activos (edificios y equipo, por ejemplo) puede ser una restricción real para la entrega de intervenciones efectivas en el corto plazo. En oposición, es frecuente encontrar sistemas de salud en los que ha habido una inversión significativa en infraestructura física, pero cuyos presupuestos recurrentes no permiten un financiamiento del personal o el mantenimiento requerido para trabajar el capital, lo que desemboca en pérdidas de eficiencia. En el largo plazo, las inversiones son costos variables y los formuladores de política necesitan planear cuidadosamente las inversiones futuras para evitar la escasez o un excedente de capacidades.
LOS RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES:
Se refieren al inventario de activos productivos no-humanos incluyendo hospitales, vehículos y equipo. La información sobre la inversión física es esencial para los formuladores de política, puesto que la toma de decisiones sobre la asignación de recursos remite al presente, en oposición a inversiones que apoyarían la prestación de servicios de salud en el futuro. En este caso, si bien puede ser interesante contar con un gran número de indicadores, esto plantea una considerable demanda sobre los sistemas de información de la salud, por lo que poco a poco se deberá construir un conjunto parsimonioso diseñado para proporcionar un discernimiento de los aspectos más importantes de la función de generación de recursos.
PAGINA INTERNET:
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0036-36342002000500012
Teoría de Liderazgo
Liderazgo: Es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos definibles del liderazgo:
La teoría del "gran hombre”: ha existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.
Teoría carismática: Una persona puede ser líder debido a su carisma, pero se sabe poco de esa característica. La mayoría coincide que es una cualidad de inspiración que algunas personas poseen para ser sentir mejor a los demás en su presencia, inspira a los demás al obtener el compromiso emocional de los seguidores y al despertar fuertes sentimientos de lealtad.
Personaje carismático del medio artístico es Lucero al ser conductora de televisión para apoyar al Teletón noble causa a la cual ella motiva y concientiza ala población mexicana para recaudar el monto de dinero para construir los centros de rehabilitación para niños con capacidades diferentes.
La teoría de los rasgos: Es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que la agresividad puede ser un rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las normas del grupo a veces determinan el rechazo de la persona muy inteligente. En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un hombre se convierta en líder.
Este resultado se explica parcialmente en ciertos casos mediante el análisis del
modo en que se concierta una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible. Además, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que, gracias a la posesión de ciertas características, el líder estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura. Pero este concepto supone esencialmente una situación estática, y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que las relaciones en el grupo y las exigencias de este último varían constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades del liderazgo. El ejemplo de personaje para la teoría de los rasgos es para Dag Hammarskold En su carácter de Secretario General de las Naciones Unidas, fue un hombre decidido y agresivo, y un líder muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas por la situación dada.
La teoría Situacional: Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En sus formas más simples, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El grupo elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso, este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos, en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento. Los defensores más destacados de estas teorías las han desarrollado e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no es examinarlas en detalle. Más bien se trata de extraer de estos conceptos un conocimiento práctico sobre la teoría del liderazgo, que pueda expresarse en prácticas concretas de dirección, lo cual nos lleva a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes. Un ejemplo extraído de las páginas de la historia es Winston Churchill, primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados. Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está siempre preparado para suministrar orientación general. Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual ofrece instrucciones generales y asesoramiento.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una Proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
Los objetivos de la organización. EL ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.
Ejemplo de teoría de contingencia. Es la jefa de grupo que tiene que estar al tanto de lo que ocurre dentro del aula y tiene que crear un ambiente de armonía entre los compañeros de grupo.
Teoría de camino para el objetivo:
La teoría de expectación arguye que una persona actúa como lo hace porque espera que su conducta produzca resultados satisfactorios, en la relación camino-objetivo, el líder facilita la realización de la tarea minimizando las obstrucciones para las metas y recompensando a los seguidores por completar sus tareas, ayuda a los subordinados a valorar las necesidades, explora las alternativas y ayuda a los subordinados a tomar la decisión mas beneficiosa y proporciona oportunidades adicionales para el logro satisfactorio de metas.
Ejemplo de teoría camino para el objetivo: es la maestra de Administración que nos deja tarea pero nos da guía de estudio ayudándonos como miembros que somos y ella como líder es mas productiva porque nos da los conocimientos que necesitamos y nos motiva para que leamos.
Teoría del ciclo de vida:
Esta teoría predice el estilo de liderazgo mas apropiado a partir del nivel de madurez de los seguidores. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, ilustran esta teoría en un modelo de cuatro cuadrantes:
Continuum horizontal: Registra el bajo énfasis en el logro de las tareas en el extremo izquierdo del modelo hasta un alto énfasis en la conducta de tarea en el extremo derecho.
La columna vertical representa un bajo énfasis en las relaciones interpersonales en la parte inferior del modelo hasta un alto énfasis en las relaciones en la parte superior.
El cuadrante inferior izquierdo, representa un tipo liberal de liderazgo con poco interés en la producción y las relaciones.
El cuadrante inferior derecho representa un estilo de liderazgo autocrático con una considerable preocupación por la producción, pero poco interés por las relaciones.
El cuadrante superior derecho designa un alto tanto por las tareas como por las relaciones.
El cuadrante superior izquierdo representa un estilo de liderazgo que acentúa las relaciones pero muestra poco interés por las tareas.
“La persona que no se interesa por sus semejantes es la que tiene mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas en los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos."
Liderazgo: Es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos definibles del liderazgo:
La teoría del "gran hombre”: ha existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.
Teoría carismática: Una persona puede ser líder debido a su carisma, pero se sabe poco de esa característica. La mayoría coincide que es una cualidad de inspiración que algunas personas poseen para ser sentir mejor a los demás en su presencia, inspira a los demás al obtener el compromiso emocional de los seguidores y al despertar fuertes sentimientos de lealtad.
Personaje carismático del medio artístico es Lucero al ser conductora de televisión para apoyar al Teletón noble causa a la cual ella motiva y concientiza ala población mexicana para recaudar el monto de dinero para construir los centros de rehabilitación para niños con capacidades diferentes.
La teoría de los rasgos: Es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que la agresividad puede ser un rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las normas del grupo a veces determinan el rechazo de la persona muy inteligente. En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un hombre se convierta en líder.
Este resultado se explica parcialmente en ciertos casos mediante el análisis del
modo en que se concierta una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible. Además, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que, gracias a la posesión de ciertas características, el líder estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura. Pero este concepto supone esencialmente una situación estática, y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que las relaciones en el grupo y las exigencias de este último varían constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades del liderazgo. El ejemplo de personaje para la teoría de los rasgos es para Dag Hammarskold En su carácter de Secretario General de las Naciones Unidas, fue un hombre decidido y agresivo, y un líder muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas por la situación dada.
La teoría Situacional: Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En sus formas más simples, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El grupo elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso, este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos, en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento. Los defensores más destacados de estas teorías las han desarrollado e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no es examinarlas en detalle. Más bien se trata de extraer de estos conceptos un conocimiento práctico sobre la teoría del liderazgo, que pueda expresarse en prácticas concretas de dirección, lo cual nos lleva a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes. Un ejemplo extraído de las páginas de la historia es Winston Churchill, primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados. Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está siempre preparado para suministrar orientación general. Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual ofrece instrucciones generales y asesoramiento.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una Proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
Los objetivos de la organización. EL ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.
Ejemplo de teoría de contingencia. Es la jefa de grupo que tiene que estar al tanto de lo que ocurre dentro del aula y tiene que crear un ambiente de armonía entre los compañeros de grupo.
Teoría de camino para el objetivo:
La teoría de expectación arguye que una persona actúa como lo hace porque espera que su conducta produzca resultados satisfactorios, en la relación camino-objetivo, el líder facilita la realización de la tarea minimizando las obstrucciones para las metas y recompensando a los seguidores por completar sus tareas, ayuda a los subordinados a valorar las necesidades, explora las alternativas y ayuda a los subordinados a tomar la decisión mas beneficiosa y proporciona oportunidades adicionales para el logro satisfactorio de metas.
Ejemplo de teoría camino para el objetivo: es la maestra de Administración que nos deja tarea pero nos da guía de estudio ayudándonos como miembros que somos y ella como líder es mas productiva porque nos da los conocimientos que necesitamos y nos motiva para que leamos.
Teoría del ciclo de vida:
Esta teoría predice el estilo de liderazgo mas apropiado a partir del nivel de madurez de los seguidores. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, ilustran esta teoría en un modelo de cuatro cuadrantes:
Continuum horizontal: Registra el bajo énfasis en el logro de las tareas en el extremo izquierdo del modelo hasta un alto énfasis en la conducta de tarea en el extremo derecho.
La columna vertical representa un bajo énfasis en las relaciones interpersonales en la parte inferior del modelo hasta un alto énfasis en las relaciones en la parte superior.
El cuadrante inferior izquierdo, representa un tipo liberal de liderazgo con poco interés en la producción y las relaciones.
El cuadrante inferior derecho representa un estilo de liderazgo autocrático con una considerable preocupación por la producción, pero poco interés por las relaciones.
El cuadrante superior derecho designa un alto tanto por las tareas como por las relaciones.
El cuadrante superior izquierdo representa un estilo de liderazgo que acentúa las relaciones pero muestra poco interés por las tareas.
“La persona que no se interesa por sus semejantes es la que tiene mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas en los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos."
martes, 2 de marzo de 2010
tarea sobre el conflicto en las organizaciones, TAREA DE LA SEMANA 7.
Los ejemplos que a continuacion le menciono pasaron en mi area laboral:
1.-Una guardia en que me toco trabajar falto mucho personal, entonces fui a la uci donde anteriormente me mandaban de apoyo, al distribuir al personal mi supervisor se dio cuenta de que no acompletaba los servicios y decidio que yo me tenia que salir del servicio de UCI donde estaba lleno de pacientes y tambien habia faltado una enfermera del area entonces la encargada del servicio no acepta que me saquen del area y se crea el conflicto entre ellos, el supervisor se aferra que yo me salga a apoyar a otro servicio y ella que me quede entonces tuvo que intervenir el sindicato como mediador del conflicto: entonces con el dialogo llegan al acuerdo que yo me quedara en ese servicio viendo el tipo de pacientes y el servicio clave.
2.- Este conflicto le paso a una compañera de mi velada:
Una compañera necesita salir fuera de hermosillo por problemas personales, le comenta al supervisor dias antes de la velada que ella ocupa, el le niega el permiso y el convenio que ella hace con otra enfermera para que le cubra esa guardia, entonces ella se va, manda quien la cubra, el supervisor regresa a esa persona y le pone falta a la compañera, ante ese conflicto intervino la jefa de enfermeras para quitarle la falta a la compañera y al supervisor lo cambia de turno para solucionar el conflicto., ya que el supervisor no supo mantener buena comunicacion e inteligencia emocional, lo que influyo fuertemente en su actitud negativa .
1.-Una guardia en que me toco trabajar falto mucho personal, entonces fui a la uci donde anteriormente me mandaban de apoyo, al distribuir al personal mi supervisor se dio cuenta de que no acompletaba los servicios y decidio que yo me tenia que salir del servicio de UCI donde estaba lleno de pacientes y tambien habia faltado una enfermera del area entonces la encargada del servicio no acepta que me saquen del area y se crea el conflicto entre ellos, el supervisor se aferra que yo me salga a apoyar a otro servicio y ella que me quede entonces tuvo que intervenir el sindicato como mediador del conflicto: entonces con el dialogo llegan al acuerdo que yo me quedara en ese servicio viendo el tipo de pacientes y el servicio clave.
2.- Este conflicto le paso a una compañera de mi velada:
Una compañera necesita salir fuera de hermosillo por problemas personales, le comenta al supervisor dias antes de la velada que ella ocupa, el le niega el permiso y el convenio que ella hace con otra enfermera para que le cubra esa guardia, entonces ella se va, manda quien la cubra, el supervisor regresa a esa persona y le pone falta a la compañera, ante ese conflicto intervino la jefa de enfermeras para quitarle la falta a la compañera y al supervisor lo cambia de turno para solucionar el conflicto., ya que el supervisor no supo mantener buena comunicacion e inteligencia emocional, lo que influyo fuertemente en su actitud negativa .
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