En Busca de la Felicidad
Esta historia nos muestra como "el que percebera alcanza". Para iniciar un negocio, necesitamos siempre ver mas alla, ver a futuro, planear y organizar bien como vamos a distribuir nuestro dinero, en que negocio emplearlo que sea facil recuperar lo que se invierte.
Tambien nos muestra como luchar por un ideal es muy dificil porque tiene uno que superar muchos obstaculos en la vida, pero con comunicacion y manteniendo buenas relaciones sociales e Inteligencia Emocional podemos llegar a ser nuestro propio lider,obteniendo el exito en todos nuestros proyectos que hacemos a diario con nuestra propia familia y con nuestro trabajo.
jueves, 4 de marzo de 2010
Pelicula Mi Vida
Mi Vida
Esta pelicula habla de como la Comunicación entre las personas al igual que el comportamiento propio influiran bien o mal con las personas que tenemos cerca: Pareja, Familia o compañeros de trabajo. Existen muchas personas que no les gusta que alguien superior( mando ) les digan como deben dirigirse dentro de un trabajo, porque muchas veces deciden hacerlo por su cuenta como fue el caso del escritor Robert E. Howard que se aislo de las personas y solo se dedico a escribir nadamas, no tenia relaciones sociales, solo con Evelyn Price la unica amiga con la que convivia, pero como su mama estaba muy enferma se dedico a cuidar de ella, dejando en segundo termino la relacion con su amiga, es por eso que Evelyn acepta una beca que le llega y se va dejando solo a Robert, el cual entra en depresion y se suicida, todo influyo en el para tomar la mala desicion de quitarse la vida:Estar solo aislado del mundo, no tener con quien platicar solo centrado en sus historias, su madre enferma,etc. Esto nos dice que debemos tener Inteligencia Emocional para solucionar nuestros propios problemas de la manera mas lógica y sensata y como la resiliencia personal nos puede hacer cambiar de actitud y aprender de los errores, mejorando con ello nuestro proceder, mediante una buena gestion y organizacion.
Esta pelicula habla de como la Comunicación entre las personas al igual que el comportamiento propio influiran bien o mal con las personas que tenemos cerca: Pareja, Familia o compañeros de trabajo. Existen muchas personas que no les gusta que alguien superior( mando ) les digan como deben dirigirse dentro de un trabajo, porque muchas veces deciden hacerlo por su cuenta como fue el caso del escritor Robert E. Howard que se aislo de las personas y solo se dedico a escribir nadamas, no tenia relaciones sociales, solo con Evelyn Price la unica amiga con la que convivia, pero como su mama estaba muy enferma se dedico a cuidar de ella, dejando en segundo termino la relacion con su amiga, es por eso que Evelyn acepta una beca que le llega y se va dejando solo a Robert, el cual entra en depresion y se suicida, todo influyo en el para tomar la mala desicion de quitarse la vida:Estar solo aislado del mundo, no tener con quien platicar solo centrado en sus historias, su madre enferma,etc. Esto nos dice que debemos tener Inteligencia Emocional para solucionar nuestros propios problemas de la manera mas lógica y sensata y como la resiliencia personal nos puede hacer cambiar de actitud y aprender de los errores, mejorando con ello nuestro proceder, mediante una buena gestion y organizacion.
Pelicula La Vida es Bella
La Vida es Bella
Esta pelicula habla de la planeacion y organizacion que emplean las autoridades en todos los ambitos para llegar a un fin, bueno o malo que este sea, beneficie o no a o las personas.
Tambien habla que aunque no vaya mal en nuestra vida, siempre el optimismo nos permitira salir adelante y resolver los problemas mas rapidamente, ademas nos enseña como entablando comunicacion Activa podemos solucionar problemas utilizando la psicologia para lograr entender a los demas y con ello hacer sentir bien a las personas con las cuales convivimos.
Esta pelicula habla de la planeacion y organizacion que emplean las autoridades en todos los ambitos para llegar a un fin, bueno o malo que este sea, beneficie o no a o las personas.
Tambien habla que aunque no vaya mal en nuestra vida, siempre el optimismo nos permitira salir adelante y resolver los problemas mas rapidamente, ademas nos enseña como entablando comunicacion Activa podemos solucionar problemas utilizando la psicologia para lograr entender a los demas y con ello hacer sentir bien a las personas con las cuales convivimos.
miércoles, 3 de marzo de 2010
RESILIENCIA EN LA VIDA LABORAL Y PERSONAL
La resiliencia… en la vida laboral y personal
Por Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.
Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.
Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.
Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.
Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.
Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:
Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.
Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.
No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.
¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
Por Magdalena Quinteros, Consultora en Recursos Humanos, para Puerto Managers.
Cada día podemos observar ejemplos claros de lo importante que es para las empresas, la sociedad y para el mundo en general contar con profesionales que sean moldeables y flexibles frente al cambio, con capacidad de sobreponerse a las dificultades que se presentan y sacar partido de ellas, capaces de sobrevivir a situaciones difíciles, de ser proactivas, entusiastas, de aprender de sus propios errores y de los demás. Este tipo de profesionales y personas en general son los que podemos considerar resilientes.
Resiliencia es la habilidad para proyectarse al futuro o levantarse y seguir adelante luego de haber sufrido alguna crisis (ya sea emocional, laboral o de cualquier tipo); puede ser una habilidad innata o puede ser aprendida y desarrollada con practicas de gestión y de organización.
Las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea afectada su rentabilidad y que incluso desarrollan una flexibilidad tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios extras, derivados de circunstancias adversas o imprevistas.
Esto lo logran porque se reconocen a si mismas como formadas por personas y por tanto más allá de sus estructuras, se perciben como dependientes de la dinámica humana y por tanto ponen atención a los estados psicológicos y físicos de sus integrantes.
Pero ¿como puede la empresa ayudar a sus recursos humanos a ser resilientes? De una manera proactiva, las personas involucradas, sean trabajadores o directivos podrían intervenir de la siguiente manera:
Fortaleciendo los vínculos entre las personas, enriqueciendo los puntos de acuerdo existentes.
Fijando límites, consensuados con los trabajadores, claros y firmes para el funcionamiento laboral.
Enseñando habilidades de convivencia, que incluyan la cooperación, manejo del estrés, entre otros.
Siendo capaces de brindar apoyo a las personas, lo que implica respaldar a los otros, motivar, apreciar los aciertos de los demás, mirar los errores o faltas como transitorios, fortalecer la comunicación.
Desarrollando expectativas realistas, lo que implica creer en el potencial de los trabajadores, pero a la vez no generar frustración al establecer tareas imposibles de cumplir.
Promover la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, generación de ideas, búsqueda de soluciones y afrontamiento de dificultades.
Creo que en los momentos que vivimos debemos convertirnos en profesionales resilientes, me refiero a personas preparadas para sobreponerse a las dificultades laborales y profesionales, aprendiendo de los posibles errores y estando dispuestos a reconstruir situaciones en nuestro beneficio.
No olvidemos las palabras de Darwin: las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan a la evolución.
¿Considerás que tenés características de una persona resiliente?
¿Qué creés que se puede hacer para ayudar a tu equipo a ser más resiliente?
¿Empleaste alguna metodología que te haya resultado efectiva?
El Factor Humano en las Organizaciones
El factor humano en las organizaciones, más allá de la racionalidad
Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible"
INTRODUCCION:
El objetivo del presente artículo es analizar el papel que juega el factor humano en el desarrollo de las organizaciones dentro del marco especial que vive el mundo en los umbrales del siglo XXI, donde se evidencia la gran velocidad con la que se suceden los cambios, la complejidad de los eventos, así como la enorme cantidad de información que se maneja. *
El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se presentan.
De ahí que el interés de este ensayo se centre en observar el desenvolvimiento del factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan el equilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrollo organizacional.
Más allá de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. (Gallardo y Naranjo, 1995).
En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el irracional o subjetivo(Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber Misma que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación, mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
Antecedentes Teóricos sobre el Factor Humano
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol, 1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo,1945 Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman (1995) se tuvo una "desproporcionada visión científica de una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y reconocido a éstos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración. (Adler y Cole, 1993).
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas (Wiener, 1948).
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers, 1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz, y Strauss, 1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera en las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de: motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984),establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
Así, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organización, podremos entender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones, a saber:
1. Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
2. Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad, lo que imprime a la organización características diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de objetividad y caer en imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organización.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas (véase figura I), a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.
Figura I
Fuente: Notas del diplomado "Desarrollo de Habilidades Gerenciales" ITAM, 1997.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios.
. 2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones, particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características específicas a ésta.
Para analizar ésto haremos referencia al estudio de Jeffrey Edwards (1992), sobre el estrés, la atenuación de las discrepancias entre el deseo y la percepción de la realidad y el bienestar en las organizaciones.
El que utiliza un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del empleado en interacción con los fines de la organización.( Véase figura II)
Figura II
Modelo cibernetico del estres, atenuacion de las discrepancias y bienestar en las organizaciones*
* Tomado del artículo de Edwards. Jeffrey. "A cybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations". Academy of Management Review, 1992, Vol. 17, No. 2, pp 238-274.
Fuente: Jeffrey Edwards, "A Cybernetic Theory of Stress, Coping, and Well-Being in Organizations", Academy of Management Review, Vol. 17, núm.2, 1992, p. 238-274.
Aquí el estrés se define como la discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe y lo que éste desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio empleado.
Por su parte, la percepción se entiende como la representación subjetiva de cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la representación subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De acuerdo con ésto, los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la medida en que el empleado lo perciba así.
La figura II indica que las percepciones están influenciadas por tres grupos de variables. El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las características personales. Donde el ambiente físico incluye las características físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo. El ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las características personales aluden a los atributos del empleado tales como, capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo tiene que ver con la información social, es decir, con las conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral. El tercer grupo se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas, rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los que se aspira conscientemente.
Así, se puede observar que el estrés influirá en dos dimensiones: En la salud física y psicológica, que constituyen el bienestar del empleado. Y en la atenuación de la discrepancia , definida ésta como el esfuerzo para prevenir o reducir los efectos negativos de la tensión o estrés. Es posible, de acuerdo al modelo, que la atenuación de la discrepancia influya directamente en el bienestar o altere los determinantes del estrés; los estados percibidos y deseados implicados en la discrepancia y la importancia asociada a ella. De este modo, el estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los componentes críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las múltiples discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y activan el mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una discrepancia influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
La gestion de los recursos humanos y su evolucion.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que influyen en la organización.
Bosquet (1982), señala que son tres los estadios por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa orientada a la organización exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la administración de los recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y económico. (Tyson, 1986).
2.- Una segunda fase es en la que la gestión comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
3.- Una última etapa en la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en tres aspectos:
a. se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización.
b. el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. c. la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia de la capacitación en relaciones humanas que sí bien ya se ha planteado desde la década de los sesenta, es importante para el manejo adecuado de las emociones individuales así como para la permanencia y desarrollo de las organizaciones dentro del contexto de globalización.
Es importante enfatizar que el cambio que aquí se plantea es a partir del individuo, para que éste a su vez transforme la familia, su ambiente de trabajo, su comunidad y la sociedad; cambiando sus actitudes en base a los tres tipos de valores que analiza Víctor Frankl: El valor de la experiencia basado en la interacción y expresión de las vivencias; el valor creador, es decir, todo lo que aportamos a la existencia, no solamente a nuestra existencia sino al de la organización y al ambiente que nos rodea; y el valor actitudinal que se refiere a la respuesta en circunstancias difíciles.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947 cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información valiosa, como:( Lafarga, 1994).
a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En estudios realizados después del entrenamiento, los participantes veían conexiones más claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se percibió una mayor tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura a cambios.
b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos, autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de hostilidad y coraje. Smith, Gibb y Roberts(1955) obtienen datos que indican que los sentimientos de defensa (sentimientos que son manejados en forma inadecuada) se asocian con la eficiencia de una tarea dentro de una situación de interdependencia.
c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.
d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.
e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del manejo interdependiente, como la teoría "Y" (Mc. Gregor 1960) y el manejo participativo (Likert 1967).
f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la solución de problemas. Argyris (1962) notó que los nuevos valores y actitudes tendían a desaparecer después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin embargo puede suceder menos cuando el entrenamiento está integrado a la organización.
g) desarrollo organizacional: esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar la capacidad para dirigir personas.
h) integración de equipos: es de gran utilidad en la industria para formación y desarrollo de equipos de trabajo y mejorar su eficiencia.
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad, microexperiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos niveles, puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y para ello se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde la gente expanda continuamente su actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa en ocasiones se piensa en cambiar a la organización o el estilo gerencial sin antes cambiar los patrones de comportamiento individuales , es por esto que el departamento de recursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudes personales, por ejemplo, pueden tomarse como parámetros para cambiar los hábitos personales un profundo compromiso interior, esto es, la actitud de estar dispuestos a pagar el precio que sea necesario para lograrlo, debe aprovecharse la primera oportunidad para utilizar la nueva práctica, técnica o hábito y por último no permitir ninguna excepción puesto que esto llevaría a continuos fracasos. Siguiendo estos lineamientos, Covey (1990) señala, que los siguientes tres rasgos de carácter son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma necesaria para una organización inteligente:
integridad, valor que se asigna al individuo mismo y que se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en perfecta armonía; la madurez que se define como el equilibrio entre la valentía que se concentra en obtener resultados finales y la consideración que tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa; y la mentalidad de abundancia que de ella emana un sentido profundo de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, un beneficio y una responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que piensa y otro el que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma visión, todos pueden hacer cada vez mayor la tensión creadora entre la realidad actual y la visión.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en equipo, de mayor apertura; podríamos enlistar algunos cambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional.
V A L O R E S
COMPORTAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD CONFIANZA/ASOMBRO
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONARIO
PENSAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACION/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISION
JERARQUICO ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS PROPIAS GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las organizaciones sean menos neuróticas (Gallardo, 1995), que puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se imponen en las cercanías del año 2000; es de gran importancia que dentro de los programas de capacitación esté contemplado un número considerable de talleres sobre sensibilización, cambio de actitudes, liderazgo (bajo estas condiciones), trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, etc., y seguramente con ello se abrirán los canales de comunicación y se romperá con viejas estructuras que impiden el flujo continuo de la creatividad, no se puede caer en la dicotomía de ésto o aquello, sino en decir, ésto y aquello pueden solucionar los problemas.
De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2000 se estaría prestando tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.
Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos, promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones (Rogers 1968)
* Una edición del The New York Times en los días laborables proporciona una mayor cantidad de información que la que una persona del siglo XVI hubiese obtenido en toda su vida.
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Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
Profesoras Investigadoras de la UAM / Azcapotzalco
Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
"La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible"
INTRODUCCION:
El objetivo del presente artículo es analizar el papel que juega el factor humano en el desarrollo de las organizaciones dentro del marco especial que vive el mundo en los umbrales del siglo XXI, donde se evidencia la gran velocidad con la que se suceden los cambios, la complejidad de los eventos, así como la enorme cantidad de información que se maneja. *
El ritmo acelerado de la vida actual en los ámbitos económico, social y político presenta múltiples incertidumbres; la comunicación fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstáculos que se presentan.
De ahí que el interés de este ensayo se centre en observar el desenvolvimiento del factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan el equilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrollo organizacional.
Más allá de la racionalidad
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. (Gallardo y Naranjo, 1995).
En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el irracional o subjetivo(Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber Misma que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación, mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
Antecedentes Teóricos sobre el Factor Humano
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol, 1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo,1945 Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman (1995) se tuvo una "desproporcionada visión científica de una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y reconocido a éstos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración. (Adler y Cole, 1993).
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas (Wiener, 1948).
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers, 1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz, y Strauss, 1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera en las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de: motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984),establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo
Así, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el desarrollo, que impacta y es impactado por la organización, podremos entender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones, a saber:
1. Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
2. Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3. Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad, lo que imprime a la organización características diversas.
Como por ejemplo, el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de objetividad y caer en imprudencia. (Monroy, 1995).
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organización.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas (véase figura I), a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.
Figura I
Fuente: Notas del diplomado "Desarrollo de Habilidades Gerenciales" ITAM, 1997.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y protección de privilegios.
. 2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones, particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características específicas a ésta.
Para analizar ésto haremos referencia al estudio de Jeffrey Edwards (1992), sobre el estrés, la atenuación de las discrepancias entre el deseo y la percepción de la realidad y el bienestar en las organizaciones.
El que utiliza un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del empleado en interacción con los fines de la organización.( Véase figura II)
Figura II
Modelo cibernetico del estres, atenuacion de las discrepancias y bienestar en las organizaciones*
* Tomado del artículo de Edwards. Jeffrey. "A cybernetic theory of stress, coping, and well-being in organizations". Academy of Management Review, 1992, Vol. 17, No. 2, pp 238-274.
Fuente: Jeffrey Edwards, "A Cybernetic Theory of Stress, Coping, and Well-Being in Organizations", Academy of Management Review, Vol. 17, núm.2, 1992, p. 238-274.
Aquí el estrés se define como la discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe y lo que éste desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio empleado.
Por su parte, la percepción se entiende como la representación subjetiva de cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la representación subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De acuerdo con ésto, los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la medida en que el empleado lo perciba así.
La figura II indica que las percepciones están influenciadas por tres grupos de variables. El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las características personales. Donde el ambiente físico incluye las características físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo. El ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las características personales aluden a los atributos del empleado tales como, capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo tiene que ver con la información social, es decir, con las conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral. El tercer grupo se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas, rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los que se aspira conscientemente.
Así, se puede observar que el estrés influirá en dos dimensiones: En la salud física y psicológica, que constituyen el bienestar del empleado. Y en la atenuación de la discrepancia , definida ésta como el esfuerzo para prevenir o reducir los efectos negativos de la tensión o estrés. Es posible, de acuerdo al modelo, que la atenuación de la discrepancia influya directamente en el bienestar o altere los determinantes del estrés; los estados percibidos y deseados implicados en la discrepancia y la importancia asociada a ella. De este modo, el estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los componentes críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las múltiples discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y activan el mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una discrepancia influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
La gestion de los recursos humanos y su evolucion.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que influyen en la organización.
Bosquet (1982), señala que son tres los estadios por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa orientada a la organización exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la administración de los recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y económico. (Tyson, 1986).
2.- Una segunda fase es en la que la gestión comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
3.- Una última etapa en la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en tres aspectos:
a. se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización.
b. el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa. c. la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia de la capacitación en relaciones humanas que sí bien ya se ha planteado desde la década de los sesenta, es importante para el manejo adecuado de las emociones individuales así como para la permanencia y desarrollo de las organizaciones dentro del contexto de globalización.
Es importante enfatizar que el cambio que aquí se plantea es a partir del individuo, para que éste a su vez transforme la familia, su ambiente de trabajo, su comunidad y la sociedad; cambiando sus actitudes en base a los tres tipos de valores que analiza Víctor Frankl: El valor de la experiencia basado en la interacción y expresión de las vivencias; el valor creador, es decir, todo lo que aportamos a la existencia, no solamente a nuestra existencia sino al de la organización y al ambiente que nos rodea; y el valor actitudinal que se refiere a la respuesta en circunstancias difíciles.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947 cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información valiosa, como:( Lafarga, 1994).
a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En estudios realizados después del entrenamiento, los participantes veían conexiones más claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se percibió una mayor tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura a cambios.
b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos, autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de hostilidad y coraje. Smith, Gibb y Roberts(1955) obtienen datos que indican que los sentimientos de defensa (sentimientos que son manejados en forma inadecuada) se asocian con la eficiencia de una tarea dentro de una situación de interdependencia.
c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.
d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.
e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del manejo interdependiente, como la teoría "Y" (Mc. Gregor 1960) y el manejo participativo (Likert 1967).
f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la solución de problemas. Argyris (1962) notó que los nuevos valores y actitudes tendían a desaparecer después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin embargo puede suceder menos cuando el entrenamiento está integrado a la organización.
g) desarrollo organizacional: esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar la capacidad para dirigir personas.
h) integración de equipos: es de gran utilidad en la industria para formación y desarrollo de equipos de trabajo y mejorar su eficiencia.
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad, microexperiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos niveles, puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y para ello se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde la gente expanda continuamente su actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa en ocasiones se piensa en cambiar a la organización o el estilo gerencial sin antes cambiar los patrones de comportamiento individuales , es por esto que el departamento de recursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudes personales, por ejemplo, pueden tomarse como parámetros para cambiar los hábitos personales un profundo compromiso interior, esto es, la actitud de estar dispuestos a pagar el precio que sea necesario para lograrlo, debe aprovecharse la primera oportunidad para utilizar la nueva práctica, técnica o hábito y por último no permitir ninguna excepción puesto que esto llevaría a continuos fracasos. Siguiendo estos lineamientos, Covey (1990) señala, que los siguientes tres rasgos de carácter son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma necesaria para una organización inteligente:
integridad, valor que se asigna al individuo mismo y que se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en perfecta armonía; la madurez que se define como el equilibrio entre la valentía que se concentra en obtener resultados finales y la consideración que tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa; y la mentalidad de abundancia que de ella emana un sentido profundo de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, un beneficio y una responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que piensa y otro el que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma visión, todos pueden hacer cada vez mayor la tensión creadora entre la realidad actual y la visión.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en equipo, de mayor apertura; podríamos enlistar algunos cambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional.
V A L O R E S
COMPORTAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD CONFIANZA/ASOMBRO
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONARIO
PENSAMIENTO
DEL PASADO AL FUTURO
LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACION/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISION
JERARQUICO ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS PROPIAS GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las organizaciones sean menos neuróticas (Gallardo, 1995), que puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se imponen en las cercanías del año 2000; es de gran importancia que dentro de los programas de capacitación esté contemplado un número considerable de talleres sobre sensibilización, cambio de actitudes, liderazgo (bajo estas condiciones), trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, etc., y seguramente con ello se abrirán los canales de comunicación y se romperá con viejas estructuras que impiden el flujo continuo de la creatividad, no se puede caer en la dicotomía de ésto o aquello, sino en decir, ésto y aquello pueden solucionar los problemas.
De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2000 se estaría prestando tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.
Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos, promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones (Rogers 1968)
* Una edición del The New York Times en los días laborables proporciona una mayor cantidad de información que la que una persona del siglo XVI hubiese obtenido en toda su vida.
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Anahí Gallardo Velázquez
E. Irene Alonso Alvarez
Profesoras Investigadoras de la UAM / Azcapotzalco
EJEMPLO DE TEORIA DE SISTEMAS Y SUBSISTEMAS
Salud Pública de México
Print version ISSN 0036-3634
Salud pública Méx vol.44 no.5 Cuernavaca Sept.Oct. 2002
doi: 10.1590/S0036-36342002000500012
INDICADORES
Información básica sobre recursos del Sistema Nacional de Salud, 2001
EL SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN EN SALUD:
Está constituido por diversos subsistemas que producen información de la infraestructura, producción de servicios y resultados en salud de las diferentes instituciones que componen el Sistema Nacional de Salud en México. En particular, la infraestructura se relaciona con los recursos para la salud que, generalmente, se clasifican en físicos o materiales, humanos y financieros.
LOS RECURSOS HUMANOS:
Son particularmente importantes porque los sistemas de salud requieren de una mano de obra intensiva y el gasto en el personal de salud suele ser el rubro individual más importante del gasto corriente de los servicios de salud. Los sistemas de salud requieren personal calificado y experimentado para funcionar bien, y de una mezcla apropiada de los diferentes tipos de recursos humanos.
La cantidad de personal de salud depende de las decisiones de rectoría del sistema de salud sobre las inversiones en educación y los incentivos diseñados para mantener al personal en el sistema, así como para alentar o desalentar la migración entre entidades federativas o internacional.
LOS RECURSOS HUMANOS PUEDEN DEFINIRSE COMO:
El inventario de todos los individuos comprometidos en acciones de salud, ya sea en la promoción, la protección o el mejoramiento de la salud. Esto incluye los sectores privado y público y los diferentes dominios de los sistemas de salud tales como atención personal preventiva y curativa, intervenciones de salud pública no personales, promoción de la salud y prevención de enfermedades.
Comentarios similares pueden hacerse en el caso del capital físico (recursos materiales); en este caso, el déficit en el inventario de activos (edificios y equipo, por ejemplo) puede ser una restricción real para la entrega de intervenciones efectivas en el corto plazo. En oposición, es frecuente encontrar sistemas de salud en los que ha habido una inversión significativa en infraestructura física, pero cuyos presupuestos recurrentes no permiten un financiamiento del personal o el mantenimiento requerido para trabajar el capital, lo que desemboca en pérdidas de eficiencia. En el largo plazo, las inversiones son costos variables y los formuladores de política necesitan planear cuidadosamente las inversiones futuras para evitar la escasez o un excedente de capacidades.
LOS RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES:
Se refieren al inventario de activos productivos no-humanos incluyendo hospitales, vehículos y equipo. La información sobre la inversión física es esencial para los formuladores de política, puesto que la toma de decisiones sobre la asignación de recursos remite al presente, en oposición a inversiones que apoyarían la prestación de servicios de salud en el futuro. En este caso, si bien puede ser interesante contar con un gran número de indicadores, esto plantea una considerable demanda sobre los sistemas de información de la salud, por lo que poco a poco se deberá construir un conjunto parsimonioso diseñado para proporcionar un discernimiento de los aspectos más importantes de la función de generación de recursos.
PAGINA INTERNET:
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0036-36342002000500012
Print version ISSN 0036-3634
Salud pública Méx vol.44 no.5 Cuernavaca Sept.Oct. 2002
doi: 10.1590/S0036-36342002000500012
INDICADORES
Información básica sobre recursos del Sistema Nacional de Salud, 2001
EL SISTEMA NACIONAL DE INFORMACIÓN EN SALUD:
Está constituido por diversos subsistemas que producen información de la infraestructura, producción de servicios y resultados en salud de las diferentes instituciones que componen el Sistema Nacional de Salud en México. En particular, la infraestructura se relaciona con los recursos para la salud que, generalmente, se clasifican en físicos o materiales, humanos y financieros.
LOS RECURSOS HUMANOS:
Son particularmente importantes porque los sistemas de salud requieren de una mano de obra intensiva y el gasto en el personal de salud suele ser el rubro individual más importante del gasto corriente de los servicios de salud. Los sistemas de salud requieren personal calificado y experimentado para funcionar bien, y de una mezcla apropiada de los diferentes tipos de recursos humanos.
La cantidad de personal de salud depende de las decisiones de rectoría del sistema de salud sobre las inversiones en educación y los incentivos diseñados para mantener al personal en el sistema, así como para alentar o desalentar la migración entre entidades federativas o internacional.
LOS RECURSOS HUMANOS PUEDEN DEFINIRSE COMO:
El inventario de todos los individuos comprometidos en acciones de salud, ya sea en la promoción, la protección o el mejoramiento de la salud. Esto incluye los sectores privado y público y los diferentes dominios de los sistemas de salud tales como atención personal preventiva y curativa, intervenciones de salud pública no personales, promoción de la salud y prevención de enfermedades.
Comentarios similares pueden hacerse en el caso del capital físico (recursos materiales); en este caso, el déficit en el inventario de activos (edificios y equipo, por ejemplo) puede ser una restricción real para la entrega de intervenciones efectivas en el corto plazo. En oposición, es frecuente encontrar sistemas de salud en los que ha habido una inversión significativa en infraestructura física, pero cuyos presupuestos recurrentes no permiten un financiamiento del personal o el mantenimiento requerido para trabajar el capital, lo que desemboca en pérdidas de eficiencia. En el largo plazo, las inversiones son costos variables y los formuladores de política necesitan planear cuidadosamente las inversiones futuras para evitar la escasez o un excedente de capacidades.
LOS RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES:
Se refieren al inventario de activos productivos no-humanos incluyendo hospitales, vehículos y equipo. La información sobre la inversión física es esencial para los formuladores de política, puesto que la toma de decisiones sobre la asignación de recursos remite al presente, en oposición a inversiones que apoyarían la prestación de servicios de salud en el futuro. En este caso, si bien puede ser interesante contar con un gran número de indicadores, esto plantea una considerable demanda sobre los sistemas de información de la salud, por lo que poco a poco se deberá construir un conjunto parsimonioso diseñado para proporcionar un discernimiento de los aspectos más importantes de la función de generación de recursos.
PAGINA INTERNET:
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0036-36342002000500012
Teoría de Liderazgo
Liderazgo: Es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos definibles del liderazgo:
La teoría del "gran hombre”: ha existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.
Teoría carismática: Una persona puede ser líder debido a su carisma, pero se sabe poco de esa característica. La mayoría coincide que es una cualidad de inspiración que algunas personas poseen para ser sentir mejor a los demás en su presencia, inspira a los demás al obtener el compromiso emocional de los seguidores y al despertar fuertes sentimientos de lealtad.
Personaje carismático del medio artístico es Lucero al ser conductora de televisión para apoyar al Teletón noble causa a la cual ella motiva y concientiza ala población mexicana para recaudar el monto de dinero para construir los centros de rehabilitación para niños con capacidades diferentes.
La teoría de los rasgos: Es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que la agresividad puede ser un rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las normas del grupo a veces determinan el rechazo de la persona muy inteligente. En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un hombre se convierta en líder.
Este resultado se explica parcialmente en ciertos casos mediante el análisis del
modo en que se concierta una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible. Además, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que, gracias a la posesión de ciertas características, el líder estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura. Pero este concepto supone esencialmente una situación estática, y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que las relaciones en el grupo y las exigencias de este último varían constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades del liderazgo. El ejemplo de personaje para la teoría de los rasgos es para Dag Hammarskold En su carácter de Secretario General de las Naciones Unidas, fue un hombre decidido y agresivo, y un líder muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas por la situación dada.
La teoría Situacional: Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En sus formas más simples, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El grupo elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso, este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos, en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento. Los defensores más destacados de estas teorías las han desarrollado e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no es examinarlas en detalle. Más bien se trata de extraer de estos conceptos un conocimiento práctico sobre la teoría del liderazgo, que pueda expresarse en prácticas concretas de dirección, lo cual nos lleva a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes. Un ejemplo extraído de las páginas de la historia es Winston Churchill, primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados. Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está siempre preparado para suministrar orientación general. Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual ofrece instrucciones generales y asesoramiento.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una Proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
Los objetivos de la organización. EL ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.
Ejemplo de teoría de contingencia. Es la jefa de grupo que tiene que estar al tanto de lo que ocurre dentro del aula y tiene que crear un ambiente de armonía entre los compañeros de grupo.
Teoría de camino para el objetivo:
La teoría de expectación arguye que una persona actúa como lo hace porque espera que su conducta produzca resultados satisfactorios, en la relación camino-objetivo, el líder facilita la realización de la tarea minimizando las obstrucciones para las metas y recompensando a los seguidores por completar sus tareas, ayuda a los subordinados a valorar las necesidades, explora las alternativas y ayuda a los subordinados a tomar la decisión mas beneficiosa y proporciona oportunidades adicionales para el logro satisfactorio de metas.
Ejemplo de teoría camino para el objetivo: es la maestra de Administración que nos deja tarea pero nos da guía de estudio ayudándonos como miembros que somos y ella como líder es mas productiva porque nos da los conocimientos que necesitamos y nos motiva para que leamos.
Teoría del ciclo de vida:
Esta teoría predice el estilo de liderazgo mas apropiado a partir del nivel de madurez de los seguidores. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, ilustran esta teoría en un modelo de cuatro cuadrantes:
Continuum horizontal: Registra el bajo énfasis en el logro de las tareas en el extremo izquierdo del modelo hasta un alto énfasis en la conducta de tarea en el extremo derecho.
La columna vertical representa un bajo énfasis en las relaciones interpersonales en la parte inferior del modelo hasta un alto énfasis en las relaciones en la parte superior.
El cuadrante inferior izquierdo, representa un tipo liberal de liderazgo con poco interés en la producción y las relaciones.
El cuadrante inferior derecho representa un estilo de liderazgo autocrático con una considerable preocupación por la producción, pero poco interés por las relaciones.
El cuadrante superior derecho designa un alto tanto por las tareas como por las relaciones.
El cuadrante superior izquierdo representa un estilo de liderazgo que acentúa las relaciones pero muestra poco interés por las tareas.
“La persona que no se interesa por sus semejantes es la que tiene mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas en los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos."
Liderazgo: Es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos definibles del liderazgo:
La teoría del "gran hombre”: ha existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.
Teoría carismática: Una persona puede ser líder debido a su carisma, pero se sabe poco de esa característica. La mayoría coincide que es una cualidad de inspiración que algunas personas poseen para ser sentir mejor a los demás en su presencia, inspira a los demás al obtener el compromiso emocional de los seguidores y al despertar fuertes sentimientos de lealtad.
Personaje carismático del medio artístico es Lucero al ser conductora de televisión para apoyar al Teletón noble causa a la cual ella motiva y concientiza ala población mexicana para recaudar el monto de dinero para construir los centros de rehabilitación para niños con capacidades diferentes.
La teoría de los rasgos: Es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que la agresividad puede ser un rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las normas del grupo a veces determinan el rechazo de la persona muy inteligente. En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un hombre se convierta en líder.
Este resultado se explica parcialmente en ciertos casos mediante el análisis del
modo en que se concierta una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible. Además, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que, gracias a la posesión de ciertas características, el líder estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura. Pero este concepto supone esencialmente una situación estática, y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que las relaciones en el grupo y las exigencias de este último varían constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades del liderazgo. El ejemplo de personaje para la teoría de los rasgos es para Dag Hammarskold En su carácter de Secretario General de las Naciones Unidas, fue un hombre decidido y agresivo, y un líder muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas por la situación dada.
La teoría Situacional: Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En sus formas más simples, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El grupo elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso, este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos, en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento. Los defensores más destacados de estas teorías las han desarrollado e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no es examinarlas en detalle. Más bien se trata de extraer de estos conceptos un conocimiento práctico sobre la teoría del liderazgo, que pueda expresarse en prácticas concretas de dirección, lo cual nos lleva a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes. Un ejemplo extraído de las páginas de la historia es Winston Churchill, primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados. Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán, pero está siempre preparado para suministrar orientación general. Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual ofrece instrucciones generales y asesoramiento.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una Proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
Los objetivos de la organización. EL ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.
Ejemplo de teoría de contingencia. Es la jefa de grupo que tiene que estar al tanto de lo que ocurre dentro del aula y tiene que crear un ambiente de armonía entre los compañeros de grupo.
Teoría de camino para el objetivo:
La teoría de expectación arguye que una persona actúa como lo hace porque espera que su conducta produzca resultados satisfactorios, en la relación camino-objetivo, el líder facilita la realización de la tarea minimizando las obstrucciones para las metas y recompensando a los seguidores por completar sus tareas, ayuda a los subordinados a valorar las necesidades, explora las alternativas y ayuda a los subordinados a tomar la decisión mas beneficiosa y proporciona oportunidades adicionales para el logro satisfactorio de metas.
Ejemplo de teoría camino para el objetivo: es la maestra de Administración que nos deja tarea pero nos da guía de estudio ayudándonos como miembros que somos y ella como líder es mas productiva porque nos da los conocimientos que necesitamos y nos motiva para que leamos.
Teoría del ciclo de vida:
Esta teoría predice el estilo de liderazgo mas apropiado a partir del nivel de madurez de los seguidores. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, ilustran esta teoría en un modelo de cuatro cuadrantes:
Continuum horizontal: Registra el bajo énfasis en el logro de las tareas en el extremo izquierdo del modelo hasta un alto énfasis en la conducta de tarea en el extremo derecho.
La columna vertical representa un bajo énfasis en las relaciones interpersonales en la parte inferior del modelo hasta un alto énfasis en las relaciones en la parte superior.
El cuadrante inferior izquierdo, representa un tipo liberal de liderazgo con poco interés en la producción y las relaciones.
El cuadrante inferior derecho representa un estilo de liderazgo autocrático con una considerable preocupación por la producción, pero poco interés por las relaciones.
El cuadrante superior derecho designa un alto tanto por las tareas como por las relaciones.
El cuadrante superior izquierdo representa un estilo de liderazgo que acentúa las relaciones pero muestra poco interés por las tareas.
“La persona que no se interesa por sus semejantes es la que tiene mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas en los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos."
martes, 2 de marzo de 2010
tarea sobre el conflicto en las organizaciones, TAREA DE LA SEMANA 7.
Los ejemplos que a continuacion le menciono pasaron en mi area laboral:
1.-Una guardia en que me toco trabajar falto mucho personal, entonces fui a la uci donde anteriormente me mandaban de apoyo, al distribuir al personal mi supervisor se dio cuenta de que no acompletaba los servicios y decidio que yo me tenia que salir del servicio de UCI donde estaba lleno de pacientes y tambien habia faltado una enfermera del area entonces la encargada del servicio no acepta que me saquen del area y se crea el conflicto entre ellos, el supervisor se aferra que yo me salga a apoyar a otro servicio y ella que me quede entonces tuvo que intervenir el sindicato como mediador del conflicto: entonces con el dialogo llegan al acuerdo que yo me quedara en ese servicio viendo el tipo de pacientes y el servicio clave.
2.- Este conflicto le paso a una compañera de mi velada:
Una compañera necesita salir fuera de hermosillo por problemas personales, le comenta al supervisor dias antes de la velada que ella ocupa, el le niega el permiso y el convenio que ella hace con otra enfermera para que le cubra esa guardia, entonces ella se va, manda quien la cubra, el supervisor regresa a esa persona y le pone falta a la compañera, ante ese conflicto intervino la jefa de enfermeras para quitarle la falta a la compañera y al supervisor lo cambia de turno para solucionar el conflicto., ya que el supervisor no supo mantener buena comunicacion e inteligencia emocional, lo que influyo fuertemente en su actitud negativa .
1.-Una guardia en que me toco trabajar falto mucho personal, entonces fui a la uci donde anteriormente me mandaban de apoyo, al distribuir al personal mi supervisor se dio cuenta de que no acompletaba los servicios y decidio que yo me tenia que salir del servicio de UCI donde estaba lleno de pacientes y tambien habia faltado una enfermera del area entonces la encargada del servicio no acepta que me saquen del area y se crea el conflicto entre ellos, el supervisor se aferra que yo me salga a apoyar a otro servicio y ella que me quede entonces tuvo que intervenir el sindicato como mediador del conflicto: entonces con el dialogo llegan al acuerdo que yo me quedara en ese servicio viendo el tipo de pacientes y el servicio clave.
2.- Este conflicto le paso a una compañera de mi velada:
Una compañera necesita salir fuera de hermosillo por problemas personales, le comenta al supervisor dias antes de la velada que ella ocupa, el le niega el permiso y el convenio que ella hace con otra enfermera para que le cubra esa guardia, entonces ella se va, manda quien la cubra, el supervisor regresa a esa persona y le pone falta a la compañera, ante ese conflicto intervino la jefa de enfermeras para quitarle la falta a la compañera y al supervisor lo cambia de turno para solucionar el conflicto., ya que el supervisor no supo mantener buena comunicacion e inteligencia emocional, lo que influyo fuertemente en su actitud negativa .
martes, 16 de febrero de 2010
POSTULADOS BÁSICOS DE FAYOL CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
POSTULADOS BÁSICOS DE FAYOL CAPACIDAD ADMINISTRATIVA:
Capacidad principal para su ADMINISTRATIVA actividad gerencial (no técnica).
ADMINISTRACIÓN := CIENCIA ANATÓMICO (Estructura) Enfoque FISIOLÓGICO (Funcionamiento) Su objetivo EFICIENCIA de la organización ENSEÑANZA ADMINISTRATIVA: Gerentes hacen conocer sus investigaciones y conclusiones generando una doctrina que sea enseñada.
1. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA:
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas. Funciones de seguridad Controlar Planear Funciones contables Funciones Funciones financieras administrativas Coordinar Organizar Funciones técnicas Dirigir Funciones comerciales
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN: Fayol define el acto de administrar como Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador.
3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Más altos Funciones administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Niveles jerárquicos Controlar Otras funciones no administrativas Más bajos.
PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerárquicos CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Gerencia General Gerencia Media Jefes Base operativa CAPACIDAD TÉCNICA
4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN :Para Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: •Organización como entidad social. •Organización como función administrativa.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:
SEGÚN FAYOL Según Fayol:
los 14 principios generales de la administración son:
1. División del trabajo 1. Centralización 2. Autoridad y responsabilidad 2. Cadena escalar 3. Disciplina 3. Orden 4. Unidad de mando 4. Equidad 5. Unidad de dirección 5. Estabilidad del personal 6. Subordinación de los 6. Iniciativa intereses individuales a los 7. Espíritu de equipo generales 7. Remuneración del personal
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL:
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Autoridad :Derecho a dar ordenes y esperar obediencia.
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
DISCIPLINA Jefes: energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas. 1. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir ordenes de un solo jefe.
1. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
CENTRALIZACIÓN :Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización .
CADENA ESCALAR Línea de autoridad que va del escalón mas alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.
ORDEN Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.
EQUIDAD Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
INICIATIVA Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito. 1. ESPÍRITU DE EQUIPO: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.
CLASIFICAR LOS PRINCIPIOS DE FAYOL EN AQUELLOS QUE SE RELACIONAN CON ORGANIZACIÓN ( estructura ) Y CON DIRECCIÓN ( personal )
PRINCIPIOS DE FAYOL ESTRUCTURA PERSONAL División del trabajo Unión de personal Unidad de dirección Remuneración Centralización Subordinación Autoridad Equidad Unidad de mando Estabilidad del personal Jerarquía Disciplina Orden Iniciativa
POSTULADOS DE LA TEORÍA CLÁSICA:
1. ENFOQUE NORMATIVO Y PRESCRIPTIVO: Determinar las funciones del administrador y cuales principios generales debe seguir.
2. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA: Enseñanza organizada y metódica para mejorar las cualidades y aptitudes de los administradores.
3. LA ORGANIZACIÓN ES VISTA COMO UNA ESTRUCTURA Concepto tradicional, rígido (militar).Forma y disposición de las partes y su interrelación. Aspectos organizacionales se analizan desde la dirección a la ejecución (contrario a Administración .Científica) Presidente A Director B C Gerente D E Jefe F G H I Supervisión J L Ejecución.
4. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN: División de los órganos de la organización: Verticalmente en niveles de autoridad Horizontalmente en la departamentalización (Administración. Científica – especialización de obreros)
5. CONCEPTO DE LÍNEA Y STAFF: Unidad de mando o supervisión única Unidad de dirección Centralización de la autoridad Cadena escalar.
6. COORDINACIÓN: Cuanto mayor sea la organización y su división de tareas, para su eficiencia se requiere de coordinación.
7. ORGANIZACIÓN LINEAL: En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando).
VALORACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA
1. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: La simple aplicación de los principios, permite que una organización alcance la eficiencia. No tiene en cuenta aspectos sicológicos y sociales. División del trabajo Especialización Principios generales de EFICIENCIA Organización la administración MÁXIMA formal Unidad de mando Amplitud de control .
2. AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMIENTALES: Fundamenta sus conceptos en la observación y el sentido común, pero falta comprobación científica a sus afirmaciones.
3. ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Ve la eficiencia desde un punto de vista solo.
4. TEORÍA DE LA MÁQUINA: Se visualiza a la organización con un comportamiento mecánico (división mecanicista del trabajo)(Taylor=Fayol).
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN: Sólo se preocupó por la organización formal, descuidando la informal (Taylor=Fayol).
6. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO :Estudia a la organización como un sistema compuesto de pocas variables, perfectamente conocidas y previsibles, manejado a través de principios generales.
CONCLUSIÓN FINAL
LA TEORÍA CLÁSICA, FUNDADA POR HENRI FAYOL, MÁS ALLÁ DE LAS CRÍTICAS RECIBIDAS, DETERMINÓ LAS BASES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA MODERNA, CONJUNTAMENTE CON LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
PAGINA INTERNET:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-clasica-de-la-administracion.htm
Capacidad principal para su ADMINISTRATIVA actividad gerencial (no técnica).
ADMINISTRACIÓN := CIENCIA ANATÓMICO (Estructura) Enfoque FISIOLÓGICO (Funcionamiento) Su objetivo EFICIENCIA de la organización ENSEÑANZA ADMINISTRATIVA: Gerentes hacen conocer sus investigaciones y conclusiones generando una doctrina que sea enseñada.
1. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA:
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas. Funciones de seguridad Controlar Planear Funciones contables Funciones Funciones financieras administrativas Coordinar Organizar Funciones técnicas Dirigir Funciones comerciales
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN: Fayol define el acto de administrar como Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador.
3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Más altos Funciones administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Niveles jerárquicos Controlar Otras funciones no administrativas Más bajos.
PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerárquicos CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Gerencia General Gerencia Media Jefes Base operativa CAPACIDAD TÉCNICA
4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN :Para Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: •Organización como entidad social. •Organización como función administrativa.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:
SEGÚN FAYOL Según Fayol:
los 14 principios generales de la administración son:
1. División del trabajo 1. Centralización 2. Autoridad y responsabilidad 2. Cadena escalar 3. Disciplina 3. Orden 4. Unidad de mando 4. Equidad 5. Unidad de dirección 5. Estabilidad del personal 6. Subordinación de los 6. Iniciativa intereses individuales a los 7. Espíritu de equipo generales 7. Remuneración del personal
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL:
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Autoridad :Derecho a dar ordenes y esperar obediencia.
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
DISCIPLINA Jefes: energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas. 1. UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir ordenes de un solo jefe.
1. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALES: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
CENTRALIZACIÓN :Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización .
CADENA ESCALAR Línea de autoridad que va del escalón mas alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.
ORDEN Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.
EQUIDAD Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
INICIATIVA Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito. 1. ESPÍRITU DE EQUIPO: La armonía y la unión de personas es vital para la organización.
CLASIFICAR LOS PRINCIPIOS DE FAYOL EN AQUELLOS QUE SE RELACIONAN CON ORGANIZACIÓN ( estructura ) Y CON DIRECCIÓN ( personal )
PRINCIPIOS DE FAYOL ESTRUCTURA PERSONAL División del trabajo Unión de personal Unidad de dirección Remuneración Centralización Subordinación Autoridad Equidad Unidad de mando Estabilidad del personal Jerarquía Disciplina Orden Iniciativa
POSTULADOS DE LA TEORÍA CLÁSICA:
1. ENFOQUE NORMATIVO Y PRESCRIPTIVO: Determinar las funciones del administrador y cuales principios generales debe seguir.
2. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA: Enseñanza organizada y metódica para mejorar las cualidades y aptitudes de los administradores.
3. LA ORGANIZACIÓN ES VISTA COMO UNA ESTRUCTURA Concepto tradicional, rígido (militar).Forma y disposición de las partes y su interrelación. Aspectos organizacionales se analizan desde la dirección a la ejecución (contrario a Administración .Científica) Presidente A Director B C Gerente D E Jefe F G H I Supervisión J L Ejecución.
4. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN: División de los órganos de la organización: Verticalmente en niveles de autoridad Horizontalmente en la departamentalización (Administración. Científica – especialización de obreros)
5. CONCEPTO DE LÍNEA Y STAFF: Unidad de mando o supervisión única Unidad de dirección Centralización de la autoridad Cadena escalar.
6. COORDINACIÓN: Cuanto mayor sea la organización y su división de tareas, para su eficiencia se requiere de coordinación.
7. ORGANIZACIÓN LINEAL: En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando).
VALORACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA
1. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: La simple aplicación de los principios, permite que una organización alcance la eficiencia. No tiene en cuenta aspectos sicológicos y sociales. División del trabajo Especialización Principios generales de EFICIENCIA Organización la administración MÁXIMA formal Unidad de mando Amplitud de control .
2. AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMIENTALES: Fundamenta sus conceptos en la observación y el sentido común, pero falta comprobación científica a sus afirmaciones.
3. ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Ve la eficiencia desde un punto de vista solo.
4. TEORÍA DE LA MÁQUINA: Se visualiza a la organización con un comportamiento mecánico (división mecanicista del trabajo)(Taylor=Fayol).
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN: Sólo se preocupó por la organización formal, descuidando la informal (Taylor=Fayol).
6. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO :Estudia a la organización como un sistema compuesto de pocas variables, perfectamente conocidas y previsibles, manejado a través de principios generales.
CONCLUSIÓN FINAL
LA TEORÍA CLÁSICA, FUNDADA POR HENRI FAYOL, MÁS ALLÁ DE LAS CRÍTICAS RECIBIDAS, DETERMINÓ LAS BASES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA MODERNA, CONJUNTAMENTE CON LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
PAGINA INTERNET:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-clasica-de-la-administracion.htm
TEORIA DE SISTEMAS
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
1. Orígenes de la teoría de sistemas
2. Concepto de sistemas
3. Parámetros de los sistemas
4. El sistema abierto
5. La organización como un sistema abierto
6. Modelos de organizaciones
7. Apreciación crítica de la teoría de sistemas
8. Características básicas del análisis sistemático
9. Bibliografía:
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente.
La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy: sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas:
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio a
mbiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Entradas Salidas
Ambiente à Información
Energía
Recursos
Materiales à Transformación
o
procesamiento à Información
Energía
Recursos
Materiales à Ambiente
Modelo genérico de sistema abierto
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. • Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social.
ENFOQUE SOCIAL:
• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:
• La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
• La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
• La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
• Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
La organización como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.
Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional:
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinámica de sistema :
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de papeles.
Modelo socio técnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema socio técnico estructurado sobre dos subsistemas:
• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
• Importación: adquisición de materias primas.
• Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
• Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.
• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
• Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
• Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
• Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.
• Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
• Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.
• Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
• Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.
• Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.
• Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.
Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.
BIBLIOGRAFÍA:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976.
1. Orígenes de la teoría de sistemas
2. Concepto de sistemas
3. Parámetros de los sistemas
4. El sistema abierto
5. La organización como un sistema abierto
6. Modelos de organizaciones
7. Apreciación crítica de la teoría de sistemas
8. Características básicas del análisis sistemático
9. Bibliografía:
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente.
La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy: sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas:
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio a
mbiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Entradas Salidas
Ambiente à Información
Energía
Recursos
Materiales à Transformación
o
procesamiento à Información
Energía
Recursos
Materiales à Ambiente
Modelo genérico de sistema abierto
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. • Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social.
ENFOQUE SOCIAL:
• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera una sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización:
• La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
• La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
• La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
• Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización.
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
La organización como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.
Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional:
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Dinámica de sistema :
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y hombres (entropía negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura de papeles.
Modelo socio técnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema socio técnico estructurado sobre dos subsistemas:
• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
• Importación: adquisición de materias primas.
• Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
• Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.
• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:
• Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
• Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
• Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.
• Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
• Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.
• Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
• Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.
• Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación.
• Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.
Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.
BIBLIOGRAFÍA:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976.
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